Overblog Suivre ce blog
Editer l'article Administration Créer mon blog

Connaitre l'histoire...

Pour l'histoire sociale d'AIRBUS Helicopters,

cliquez ICI.

 


 

 

Rechercher

Visiteurs en ligne

Les archives de La BUGADE

Pour retrouver toutes les archives de La BUGADE,

CLIQUEZ ICI

26 septembre 2006 2 26 /09 /septembre /2006 07:43

Article paru dans la BUGADE de septembre 2006
 
 
Etre cadre, quel travail ? (*)
 
 
Les cadres sont – ils devenus des salariés comme les autres ? A cette question souvent posée, on répondra d’abord que les cadres sont des salariés à part entière. La distinction par la rareté perd de sa pertinence pour une catégorie qui représente 15 % de la population active (36% à Eurocopter), et si les cadres constituent aujourd’hui encore une catégorie bien identifiée, il serait illusoire de la considérer comme homogène.
 
Sa définition même fait problème, et ce pour 2 raisons. La 1ère est le glissement des tâches d’encadrement vers la maîtrise et vers certains opérateurs. Cela éloigne un nombre croissant de cadres des fonctions d’encadrement proprement dites, c'est-à-dire de l’exercice d’une autorité. 2nde raison, avec la simplification des échelles hiérarchiques, l’unité de la catégorie, qui se jouait notamment dans le jeu des progressions de carrière, a été mise à mal. Segmentée, déséquilibrée par des inégalités nouvelles, fragilisée par la possibilité du chômage, désenchantée quelquefois, la catégorie des cadres, celle-là même qui avait incarné toutes les promesses des « Trente Glorieuses », est aujourd’hui en proie au doute.
 
Les organisations valorisent l’autonomie et l’initiative, et les cadres apparaissent ici comme les principaux représentants d’un mouvement qui affecte une très large part du salariat. Cette autonomie se joue dans une responsabilisation accrue, l’exigence d’une capacité à faire face à l’imprévu et à gérer une production en flux tendu. Le travail en réseau ou en projet impose un fonctionnement par équipe pilotée par un cadre n’exerçant pas forcément d’autorité hiérarchique.
 
Le travail est ainsi piloté par ses fins et ses objectifs plus qu’il ne se coule dans l’organisation pyramidale et durable d’une hiérarchie. Si les organisations usent et abusent du terme d’autonomie, il faut insister sur la part croissante de contraintes et contrôles qui l’accompagnent. Les progiciels de gestion imposent un « reporting » systématique. Les démarches qualité, le souci croissant du client, la concurrence enfin alourdissent la pression. Le souci de rentabilité, l’imaginaire de la performance et de l’excellence, mais aussi une logique de compétition fort peu compatible avec les exigences de la coopération contraignent le cadre à un dépassement permanent de ses propres possibilités, qui occasionne du stress, une surcharge de travail, un engagement de sa responsabilité personnelle.
 
L’usage des TIC induit des ruptures et des discontinuités, reportant à plus tard le travail de réflexion et d’anticipation, souvent en dehors de l’entreprise et des horaires de travail. Le phénomène de « burn out » ne sont pas rares, d’autant plus dramatiques qu’ils se conjuguent à un effet ciseau entre un salaire élevé et la concurrence des jeunes diplômés.
 
L’obligation de résultat et le souci de qualité peuvent rentrer en conflit. Or, c’est de plus en plus aux cadres confrontés directement au problème qu’il revient de trancher ces conflits. On n’est pas ici, dans une posture classique d’arbitrage, mais dans des dilemmes qui tiennent aux contraintes nouvelles supportées par les organisations et reportées, urgences aidant d’un niveau hiérarchique sur le niveau inférieur. Les risques de l’entreprise sont ainsi externalisés et disséminés notamment vers les cadres sans qu’ils aient les moyens de la prévention et de la maîtrise.
 
Performance impossible et dilemmes insolubles, sauf à prendre sur soi, à laisser le travail envahir l’espace de la vie personnelle, à ruser avec la procédure ou la qualité : Les nouveaux jeux de la responsabilité engagent profondément les individus. C’est l’intégrité des personnes qui est mise en jeu.
 
Plus que l’identification à un statut, ce sont ces postures et ces interrogations qui permettent de cerner une catégorie paradoxalement unie par une forme de solitude…
 
Pour continuer la réflexion, n’hésitez pas à contacter Didier HACQUART, responsable du groupe cadres CFDT sans oublier le site : www.cadres-plus.net.
 
(*) Sous la direction de Yves- Frédéric LIVIAN - Editions ANACT

 

Partager cet article

Repost 0
Published by Equipe rédaction CFDT Eurocopter - dans Les Cadres
commenter cet article

commentaires

Calendriers CARE - RTT 2016

Calendrier Non-Cadres CARE RTT 2016  :

                                                           

Calendrier Cadres 211 J CARE RTT 2016 :

                                                             

Calendrier Cadres 214 J CARE 2016 :