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24 novembre 2006 5 24 /11 /novembre /2006 13:47

Retards de l'A380 : il ne faut pas se tromper de solutions (*)
 
 
Les commentaires qui accompagnent les problèmes rencontrés par Airbus au regard des retards de livraison de l'A380 appellent une analyse politique et technique.
 
Les retards occasionnés dans la livraison de cet appareil doivent être imputés pour l'essentiel, si l'on en croit les déclarations des dirigeants, à des problèmes de développement.
 
A cet égard, ces retards comme les pénalités qui en découlent doivent être analysés comme des coûts d'investissement qui décalent le seuil de rentabilité. Le directeur financier de la société a d'ailleurs indiqué que le point mort initialement estimé à 240 appareils serait plus probablement proche de 420 avions vendus.
 
La question qui se pose n'est donc pas celle du coût de production, mais celle du retour sur investissement. Elle est donc essentiellement financière et concerne les investisseurs, donc les actionnaires. Dans ce type d'activité, comme dans celle des grandes opérations comme le tunnel sous la Manche ou le viaduc de Millau, le retour sur investissement ne peut pas être appréhendé de la même manière que dans celui du lancement d'un nouveau modèle de véhicule automobile ou d'appareil ménager.
 
C'est pour cette raison que, traditionnellement, ces grands équipements ont été financés sur fonds publics, l'Etat ne se situant pas dans la même logique que les gestionnaires de capitaux privés intéressés essentiellement par la rémunération immédiate du capital. La justification de l'intervention publique repose ici sur le fait que, au-delà de l'exigence financière, il s'agit de préserver une logique stratégique visant aussi bien les questions d'aménagement du territoire pour les grands ouvrages cités que celles de la préservation de l'indépendance nationale ou de la sauvegarde de secteurs d'activité déterminants dans le cas de l'aéronautique et de l'espace.
 
Lorsque le groupe Lagardère a constitué le consortium EADS, il a bénéficié des investissements réalisés pendant des décennies par Sud Aviation d'abord et par Aerospatiale ensuite. Si l'on avait dû faire payer le coût d'entrée sur le marché de cette société pour créer une entreprise aéronautique, elle n'aurait pas pu le supporter. De fait, le groupe a bénéficié des investissements antérieurs, notamment en savoir-faire, et il a donc généré des résultats. Sans remettre en question les performances du groupe dans la continuité de l'activité aéronautique, il est clair qu'il appartient désormais à celui-ci d'assurer les risques de délai de retour sur investissement qui étaient antérieurement portés par l'Etat.
 
Cette analyse s'attache à montrer que la question est de nature financière et capitalistique. Face à un problème de ce type qui, au fond, peut se résumer à une question de portage financier des retards observés, il n'est pas pertinent d'utiliser les outils auxquels on a généralement recours face à un risque de rentabilité. Les solutions uniques de réduction des coûts présentent le risque d'affaiblir la capacité de production des usines européennes. Face à la crise du secteur qui a suivi les attentats du 11 septembre 2001, Boeing a utilisé cette stratégie en réduisant sa capacité de production. Le résultat a été sans appel et Airbus peut se féliciter de cette erreur majeure qui lui a permis de prendre des parts de marché. Reproduire aujourd'hui chez Airbus la stratégie utilisée par Boeing en période de crise constituerait non seulement une erreur mais une faute.
 
Face à un problème de trésorerie, il faut chercher les outils de résolution de ce problème. Plusieurs options sont possibles dans ce cas de figure :
 
- réaliser les actifs non productifs par des opérations de « lease back », qui consistent à vendre à un investisseur les usines en s'assurant de leur utilisation moyennant un loyer adapté. Cette opération permet de récupérer du cash et d'étaler la charge sur une période conforme au retour sur investissement du développement des avions (A380 et A350) ;
 
- procéder à une augmentation de capital, notamment auprès d'investisseurs qui ne courent pas après l'immédiateté du retour sur investissement comme les Etats actionnaires ou des Etats intéressés (Russie et Chine).
 
Bien sûr, il convient, en parallèle, de travailler sans cesse à l'amélioration des gains de productivité, mais il ne faut pas le faire dans l'urgence et la précipitation car on risquerait de casser l'outil. Sa réparation serait alors beaucoup plus onéreuse et pèserait beaucoup plus lourdement sur les résultats futurs en termes de part de marché et de dynamique de développement.
 
En réaffirmant le caractère vital du lancement de l'A350, M. Gallois s'est inscrit dans une logique de continuité et de position sur le marché. Les analystes financiers, enfermés dans le culte de l'immédiateté du dividende, devraient revoir leurs gammes et revenir aux fondamentaux de la stratégie de l'entreprise, qui se joue sur un terrain de moyen et long terme, et non sur les états d'âme attristés de l'oligarchie financière apeurée par la perte de quelques centièmes de point sur la rémunération de leur capital.
 
L'exemple d'Airbus est à méditer à l'aune de ce que doit être la finalité d'une entreprise et aux qualités de ses dirigeants. Le courage et les convictions profondes de M. Gallois auront bientôt relégué les catastrophistes financiers dans le camp des perdants.
 
 
(*) JOSEPH CARLES est maître de conférences à l'IEP de Toulouse, adjoint au maire de Blagnac. 21/11/06 – Les ECHOS
 
 
Pour en savoir plus : http://www.lesechos.fr

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Published by Equipe rédaction CFDT Eurocopter - dans AIRBUS - POWER 8
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