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12 novembre 2010 5 12 /11 /novembre /2010 08:04

 


 

Article publié Dans la Bugade n°49 d’octobre 2010.

 

 


 

 

L’empowerment ne s’improvise pas (*)

 

 

D

ans la réalité, la mise en place de l’empowerment est pleine de contradictions. Pour commencer, les managers ne sont pas à l’aise avec cette méthode d’animation de leurs équipes, qui prône la responsabilisation des collaborateurs, l’encouragement de la prise d’initiative et la valorisation de l’engagement. Leurs hiérarchies les pressant impérativement de produire des résultats, dans un climat où il faut faire plus avec moins, ils trouvent souvent plus simple de donner à leurs collaborateurs des plans d’actions bien définis, permettant d’aller directement au but.

 

De leur côté, les collaborateurs habitués à réaliser les tâches qu’on leur a confiées dans le cadre de leurs objectifs individuels sont déroutés par l’approche « prenez des responsabilités ». Ils ont peur de se tromper, de ne pas savoir et surtout d’être redevables de leurs actes. Se conformer à ce que le manager attend et à ce que chacun doit faire est plus sécurisant.

 

Enfin, paradoxe déroutant, plus on exhorte les collaborateurs à s’investir et à prendre des initiatives en faisant appel à leur élan personnel, plus on obtient le conformisme. Comme s’ils avaient peur d’être pris au piège. Les résultats peuvent parfaitement être au rendez-vous, l’entreprise peut regorger de collaborateurs zélés engagés dans l’exécution, mais parfaitement immobiles lorsqu’il s’agit de s’investir avec créativité et sens des responsabilités.

 

En fait, seule une culture d’entreprise qui a prouvé au fil du temps que s’impliquer était sans danger, et même particulièrement épanouissant, peut inciter à la prise d’initiative. C’est compréhensible : pour s’impliquer, il faut des autorisations et des non-interdictions. Donc, ressentir intérieurement le droit de s’exprimer, de faire des erreurs, de proposer d’autres façons de faire, de ne pas être d’accord !

 

Pour cela les managers doivent être formés et surtout de trouver des espaces sécurisants avec d’autres managers et leurs hiérarchies, où la question des injonctions contradictoires doit être abordée. A force d’être coincés entre le marteau et l’enclume, n’importe qui se fermerait à l’empowerment ! Sauf si l’on se sent écouté et soutenu par sa hiérarchie, parce que l’appel à l’intelligence collective est devenu un besoin vital pour l’entreprise.

 

A l’heure de Gallup et de « l’engagement » à Eurocopter, cet article est à méditer…

 

Contact : Didier HACQUART, DSC et responsable CFDT Cadres Eurocopter

 

(*) Entreprise et Carrières n°1016 (extraits) 

Empowerment : méthode de mangement qui favorise l'autonomie et de la généralisation la délégation de responsabilités...



 

 


 



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Published by Equipe rédaction CFDT Eurocopter - dans La BUGADE
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