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29 mai 2009 5 29 /05 /mai /2009 14:30



Déclaration de l'Unité CFDT- CGT sur la création d'un


service partagé relatif aux achats généraux EGP

 

CCE du 28 mai 2009

 



La création d'un service partagé relatif aux achats généraux s'inscrit dans une stratégie globale d'EADS, déclinée à Eurocopter sur les activités dites de services.

 

Après EPS (ex CSO) pour les Ressources Humaines, la « finance et comptabilité »,  la formation avec ELS, le « financement des ventes », le recrutement, c'est aujourd'hui au tour du service partagé relatif aux Achats Généraux.  Alors que l''informatique est toujours « dans le tunnel », d'autres secteurs sont - ils encore prévus ? Sous des formes différentes, les services partagés sont une externalisation d'activités de l'entreprise, sans garanties à moyen et long terme pour le statut des salariés.

 

Pour Eurocopter plus spécifiquement, cela s'ajoute à la filialisation de l'activité « formation des clients » avec Eurocopter Training Service, ETS, activité qui n'a été filialisée qu'en France et pas en Allemagne.

 

Nous rappelons une fois de plus que les services partagés sont traités successivement, ce qui ne nous permet pas d'avoir une vision d'ensemble sur les activités de service et sur la stratégie finale d'EADS et par déclinaison celle d'Eurocopter.

 

Ces filialisations d'activités constituent un découpage par appartements de l'entreprise, qui conduira à terme à faire cohabiter sur le même site des salariés avec des statuts différents (temps de travail, politique salariale, intéressement, participation, etc.).

 

Pour le cas spécifique des Achats Généraux, l'UNITE CFDT - CGT met en doute la cohérence de la politique EADS avec le rattachement de ce centre à AIRBUS. Cela conduit à la multiplication des statuts sur les sites avec à terme à Marignane des salariés avec des badges Eurocopter, EADS et AIRBUS...

 

L'externalisation de services partagés est une nouvelle mode de gestion des entreprises qui se développe en Europe actuellement, sous l'égide de grands cabinets de consultants. C'est le mythe de « l'entreprise sans usine » qui se met en place progressivement, avec pour seule finalité les « 10 % et plus » pour les actionnaires.

 

L'UNITE CFDT - CGT rappelle qu'elle s'est positionnée contre les Services Partagés CSO, ELS, Finance / Comptabilité, financement des ventes, recrutement,  et contre ETS dans les Instances Représentatives françaises du Personnel. L'UNITE CFDT-CGT sera aussi contre le service partagé « Achats Généraux».

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18 décembre 2008 4 18 /12 /décembre /2008 05:20




Article publié dans la Bugade de novembre 2008.

 

 


Et un service partagé de plus, « le recrutement », avant les « achats généraux »....

 


Après le CSO (Gestion RH), la formation (ELS), la finance et comptabilité, l'informatique (EGIMS) dans quelques mois, la direction nous a présenté le service partagé pour le recrutement. A chaque fois, il s'agit de faire des « économies d'échelle » en regroupant dans une entité EADS, les salariés exerçant de missions similaires chez AIRBUS, Eurocopter, ASTRIUM.


Concrètement, pour la CFDT, il s'agit d'une forme d'externalisation d'activités et de démantèlement des entreprises. C'est un nouveau mode de gestion des entreprises inspiré par les cabinets de consultants, très en vogue en Europe. Les gains escomptés se font dans la plupart des cas sur les emplois, sans parler du fait que les synergies restent très souvent théoriques et les gains à prouver dans quelques années lorsqu'il sera trop tard pour revenir en arrière... Par ailleurs, rien ne prouve sinon le contraire, que le service s'améliore.


Le CSO à Aix pour les salariés d'Eurocopter n'a guère apporté de « plus », mais plutôt des difficultés en cas de problèmes... Un autre service partagé annoncé dans une note aux salariés par Louis Gallois, concernera les achats généraux...

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2 mai 2008 5 02 /05 /mai /2008 06:39

Au suivant !...

 

Il y a eu le CSO (administration RH), la formation (ELS), la finance / comptabilité, et bientôt l'informatique (EGIMS). Mais aujourd'hui c'est au tour du « financement des ventes » de passer à la moulinette des services partagés.

 

Pour en savoir plus sur la stratégie des services partagés :

 

Eurocopter et la stratégie de services partagés, s'informer pour mieux comprendre...

 

Eurocopter : CSO, SSD, Centre de Services partagés, comprendre d'où cela vient .


 

Déclaration de l'Unité CFDT- CGT sur la création

d'un service partagé relatif au

« financement des ventes  »

 
CCE du 16 avril 2008

 

 

La création d'un service partagé relatif au « financement des ventes »  au sein d'Eurocopter s'inscrit dans une stratégie globale d'EADS, déclinée à Eurocopter sur les activités dites de services.

 

Après le CSO pour les Ressources Humaines, la « finance et comptabilité »,  la formation avec ELS, c'est aujourd'hui au tour du service partagé relatif à l'activité « financement des ventes ».  Dans les prochaines semaines ce sera au tour d'EGIMS pour l'informatique. D'autres projets sont en gestation comme le « recrutement ». D'autres secteurs sont - ils encore prévus ? Sous des formes différentes, les services partagés constituent des formes d'externalisation d'activités de l'entreprise, sans garanties à moyen et long terme pour le statut des salariés.

 

Pour Eurocopter plus spécifiquement, cela s'ajoute à la filialisation de l'activité « formation des clients » avec Eurocopter Training Service, ETS. Nous rappelons que cette activité n'a été filialisée qu'en France et pas en Allemagne.

 

Nous rappelons une fois de plus que les services partagés sont traités successivement, ce qui ne nous permet pas d'avoir une vision d'ensemble sur les activités de service et sur la stratégie finale d'EADS et par déclinaison celle d'Eurocopter.

 

Ces filialisations d'activités constituent un découpage par appartements de l'entreprise, qui conduira à terme à faire cohabiter sur le même site des salariés avec des statuts différents (temps de travail, politique salariale, intéressement, participation, etc.).

 

L'externalisation de services partagés est une nouvelle mode de gestion des entreprises qui se développe en Europe actuellement, sous l'égide de grands cabinets de consultants. C'est le mythe de « l'entreprise sans usine » qui se met en place progressivement, avec pour seule finalité les « 10 % et plus » pour les actionnaires.

 

L'UNITE CFDT - CGT rappelle qu'elle s'est positionnée contre les Services Partagés CSO, ELS, Finance / Comptabilité et contre ETS dans les Instances Représentatives françaises du Personnel. L'UNITE CFDT-CGT sera aussi contre le service partagé « Financement des ventes ». 

 

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31 janvier 2008 4 31 /01 /janvier /2008 14:48


Pour en savoir plus sur les services partagés, cliquez ICI
 
 
 

Comité d’Entreprise Eurocopter Marignane
 
 
Déclaration de l’Unité CFDT-CGT sur la création d’un
« service partagé relatif à la formation : ELS »
 
CE du 31 janvier 2008
 
 
 
La création d’un service partagé relatif à la formation au sein d’Eurocopter s’inscrit dans une stratégie globale d’EADS, déclinée à Eurocopter sur les activités dites de services.
 
Après le CSO pour les Ressources Humaines, la « finance et comptabilité » il y a quelques semaines,  c’est aujourd’hui au tour du service partagé relatif à la formation (ELS).  Dans les prochaines semaines ce sera au tour d’EGIMS pour l’informatique puis de « l’activité financement des ventes». Sous des formes différentes, ces services partagés constituent des formes d’externalisation d’activités de l’entreprise, sans garanties à moyen et long terme pour le statut des salariés.
 
Pour Eurocopter plus spécifiquement, cela s’ajoute à la filialisation de l’activité « formation des clients » avec ETS. Nous rappelons que cette activité n’a été filialisée qu’en France et pas en Allemagne.
 
Nous rappelons une fois de plus que les services partagés sont traités successivement, ce qui ne nous permet pas d’avoir une vision d’ensemble sur les activités de service et surtout sur la stratégie finale d’EADS et par déclinaison d’Eurocopter.
 
Ces filialisations d’activités constitue un découpage par appartements de l’entreprise, qui conduira à terme à faire cohabiter sur le même site des salariés avec des statuts différents (temps de travail, politique salariale, etc.). Qui plus est, une partie des gains estimés de l’ELS au niveau EADS, résulte de la suppression de 25 % des emplois.
 
L’externalisation de services partagés est une nouvelle mode de gestion des entreprises qui se développe en France et en Europe actuellement, sous l’égide de grands cabinets de consultants. C’est le mythe de « l’entreprise sans usine » qui se met en place progressivement, avec pour finalité les « 10 % et plus » pour les actionnaires.
 
Sur la forme, l’Unité CFDT-CGT prend cependant acte que le transfert des salariés concernés dans le cadre d’ELS se fera au volontariat. Il appartiendra aux salariés à se déterminer en connaissance de cause.
 
Il n’en demeure pas moins que l’Unité CFDT – CGT se prononcera contre cette stratégie d’entreprise et contre la création du service partagé relatif à la formation.

 

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13 janvier 2008 7 13 /01 /janvier /2008 06:16

La stratégie d’EADS c’est actuellement les services partagés. Louis GALLOIS l’a clairement expliqué dans la « vision 2020 ».

 
 
 

Eurocopter n’y échappe donc pas. Nous avons expliqué à plusieurs reprises ce que sont les services partagés, et surtout d’où cela vient. Ce n’est pas apparu comme cela au hasard à EADS. C’est une « mode managériale » de gestion des entreprises qui se propage actuellement. Petit à petit comme le rappelle l’auteur de l’article, nous nous dirigeons vers l’entreprise sans usine, comme l’avait imaginé, il y a quelques années Serge TCHURUK le patron d’Alcatel, concept inventé par Peter Drucker

 
 
 

A suivre…

 
 
 
Pour en savoir plus :
 
 
 
Eurocopter et la stratégie de services partagés, s'informer pour mieux comprendre...
 
 
 
Lundi 23 juillet 2007
 
 
 
Eurocopter : CSO, SSD, Centre de Services partagés, comprendre d'où cela vient .
 
 
 
 
 

 


Quand la gestion des RH rime avec externalisation (*)

 
 
 

Ce n'est pas encore l'entreprise éclatée que le superconsultant américain Péter Drucker appelait de ses vœux, mais ça y ressemble de plus en plus. Après leurs usines et leurs centres d'appels, les grandes entreprises regroupent en 2007 leurs services administratifs, comptables et de ressources humaines au sein d'entités juridiques distinctes, filialisées, voire sous-traitées ou délocalisées dans des pays low-cost.

 
 
 

Un mot magique désigne cet aggiornamento : CSP ou « centre de services partagés ». Apparu aux États-Unis à la fin des années 90, ce concept, nouvel outil de réduction des coûts de fonctionnement et des charges sociales, déferle en Europe. Des multinationales comme IBM ou H-P l'ont, les premières, adapté à leurs filiales situées sur le Vieux Continent. Des entreprises européennes, dont BMW et Audi, ont pris le relais. Malgré l'opposition des syndicats et la crainte des salariés touchés par cette nouvelle organisation ou susceptibles de l'être, un nombre croissant de grandes entreprises françaises ont découvert en 2007 les vertus des centres de services partagés. Mais, en dépit des mirobolantes économies escomptées, elles ont fort à faire pour vaincre la résistance des collaborateurs -y compris de certains managers qui freinent des quatre fers.

 
 
 

LE GROUPE EUROCOPTER A OUVERT LA MARCHE.

 
 
 

Dès le 1er janvier, le fabricant d'hélicoptères a mis en place deux centres de services partagés internes. Baptisé CSO (corporate services opérations), le premier est dédié aux ressources humaines et à la gestion administrative. L'autre, appelé SSD (shared services & deliveries), ne concerne que l'informatique. Consultés avant la mise en place de ces nouvelles structures, les syndicats de la maison ont renâclé. La direction a pris soin d'indiquer que l'opération n'aurait aucun impact négatif sur les effectifs, d'autant que les secousses actuelles chez EADS ont épargné le spécialiste européen des hélicoptères, en pleine forme. Mais la CFDT n'en démord pas : « CSP rime, à terme, avec réductions d'effectifs et délocalisations », estime un de ses représentants.

 
 
 

Il est vrai que la plupart des entreprises, surtout celles qui créent des CSP à marche forcée, accompagnent le processus de sévères réductions d'effectifs. C'est le cas de Rhodia, où le chantier du CSP, en cours depuis 2005, s'est achevé en début d'année 2007, avec des conséquences dont le directeur général adjoint, Bernard Chambon, ne fait pas mystère. Dans la seule fonction des ressources humaines, le nombre de collaborateurs sera réduit de moitié d'ici à deux ans. Le groupe économisera au passage 5 millions d'euros. «Mais il n'y aura aucun licenciement, des reclassements sont prévus », promet la direction à ses partenaires sociaux, pas vraiment convaincus.

 
 
 
MÊME SCEPTICISME SYNDICAL CHEZ EDF.
 
 
 

La direction de l'électricien avance prudemment sur le sujet. Au printemps, elle a posé la première brique d'un futur centre de services partagés. Dans un premier temps, seule la fonction comptable et financière de la maison mère, EDF SA, qui compte environ 2 000 agents, est concernée. Nom de code du projet: Calipso (comptabilité axée sur la lisibilité des processus et la simplification des organisations). La « structure cible » sera atteinte progressivement, d'ici à 2010. But de la manœuvre : mutualiser les services, bien sûr, mais aussi modifier l'organisation pour la rendre plus compatible avec la norme de qualité ISO 9000. Enfin, dématérialiser les factures afin d'automatiser le traitement des données. EDF a fait ses comptes: le CSP lui assure 15 de productivité en plus et des économies substantielles. Les syndicats, eux, ont réclamé et obtenu une expertise indépendante, afin de mesurer les probables effets sociaux de la démarche.

 
 
 

Les cabinets Idéforce et Syndex ont planché sur le dossier. Leur verdict : ni blanc ni noir. La spécialisation peut représenter un intérêt pour certains agents comptables. En revanche, soulignent les experts, il existe un «risque de déqualification d'autres emplois, une vision peu claire des nouvelles relations avec les clients (perte des contacts privilégiés), de faibles opportunités de carrière. L'expertise pointe aussi la modification des lieux de décision et des inconnues pour les petits sites de l'électricien ». « Nous resterons vigilants », gronde la CFDT. FO, elle, se dit carrément opposée au projet. Ce qui n'empêche pas EDF de mettre Calipso sur les rails.

 
 
 

Un nombre croissant de fonctions sont concernées, et la vogue des CSP touche même les services publics, eux aussi en quête d'efficacité et d'économies. Déjà, les Hôpitaux de Paris et la ville d'Issy-les-Moulineaux ont les leurs. Ce phénomène, en 2007, non seulement s'est étendu à un nombre croissant de fonctions, mais concerne désormais des fonctions dites stratégiques jusque-là épargnées, comme la relation client ou les contacts avec les fournisseurs. Ce que confirme le cabinet Deloitte, après avoir interrogé 3320 dirigeants en France et à l'étranger. Les conclusions de son enquête, publiée en septembre dernier, sont formelles. En août, Oracle France a annoncé la création d'un CSP dédié à la fonction support client, un métier jugé sensible chez les éditeurs de logiciels B2B. D'après Deloitte, les pionniers des CSP commencent à panacher centres internes et prestations externalisées. Et ce n'est qu'un début.

 
 
 
LES PAYS LOW - COST.
 
 
 

Tendance nouvelle, encore embryonnaire mais appelée à se développer : les centres de services prennent le chemin des pays low - cost. Cette tendance est confirmée par une autre étude livrée en mars par la société de benchmarking international Hackett. Bien que la majorité des 2 000 entreprises internationales (dont 80 françaises) interrogées affirment qu'aujourd'hui leurs centres sont implantés dans leur pays d'origine et que 7 d'entre elles seulement s'installent offshore, elles sont 40 à songer à délocaliser. En attendant, il reste à voir si, une fois passé la phase de mise en œuvre, les CSP réussiront à attirer les talents nécessaires pour les faire fonctionner. Pas si sûr, si l'on en croit Deloitte. Les profils seniors que visent ces structures préfèrent évoluer dans des organisations classiques. Le turnover est très élevé dans les CSP : de 10 à 20 % par an. Travail répétitif, multiplicité des interlocuteurs, absence de perspectives d'évolution en seraient les principales causes.

 
 
 

Résultat : surenchère salariale (en moyenne 10 % de plus selon les consultants de

 

Deloitte). De quoi rogner une partie des retombées financières attendues de ces processus.

 
 
 

(*) par Yves Aoulou, Liaisons sociales Hors série du 27/12/07

 
 
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6 janvier 2008 7 06 /01 /janvier /2008 12:58

Article paru dans la Bugade n°34 d’Octobre – Novembre – Décembre 2007
 

Centre de services partagés, après le CSO, la finance et la comptabilité…


 
Nous avons été amenés à nous positionner en CCE et CE sur la création du service partagé finance et comptabilité. Notre position et argumentaires sont résumés dans la déclaration que nous avons faites en séances :
 
« La création d’un service partagé finance et comptabilité regroupé à Albacete pour Eurocopter s’inscrit dans une logique au niveau d’EADS de regroupement à terme des activités de services des entités du groupe Eurocopter, AIRBUS, ASTRIUM, etc.
 
Après le CSO pour les Ressources Humaines, c’est aujourd’hui au tour du service partagé finance et comptabilité, demain ce sera l’ELS pour la formation, sans oublier EGIMS pour l’informatique et « l’activité financement des ventes », voire le recrutement. Sous des formes différentes, ces services partagés constituent des formes d’externalisation d’activités de l’entreprise, sans garanties à moyen et long terme pour le statut des salariés.
 
Les services partagés sont traités successivement, ce qui ne nous permet pas d’avoir une vision d’ensemble sur les activités de service et surtout sur la stratégie finale d’EADS et par déclinaison d’Eurocopter. C’est pourquoi la CFDT demande à avoir connaissance du livre blanc des services partagés d’EADS tel qu’évoqué au Comité d’Entreprise Européen d’EADS.
 
Pour le projet Eurocopter, le gain global du projet est estimé à 1,5 millions d’euros, dont 60 % liés à un nouvel outil informatique, le « scanning » et 40 % au transfert de l’activité à Albacete. Sachant que service partagé ou pas, le scanning aurait été mis en place, le regroupement des activités à Albacete fait économiser en théorie 600 000 € / an à l’entreprise. C’est à la fois beaucoup et très peu à l’échelle d’Eurocopter. Pour la CFDT la vraie raison de ce transfert est certainement ailleurs, et nous estimons nécessaire de connaître les engagements d’Eurocopter envers le gouvernement espagnol.
 
Si le projet soumis à l’approbation des élus en CCE ne concerne qu’Eurocopter, il s’intégrera à l’horizon 2009 (ou même avant ?) dans le projet global d’EADS. De 52 salariés qui sont impactés par le projet d’aujourd’hui, ce seront en final près de 128 salariés qui seront impactés dans le projet global (France, Allemagne, Espagne) comme annoncé en CEE.
 
Pour le projet actuel, 12 emplois d’intérimaires sont supprimés à terme en France. Nous prenons cependant acte des dispositions sociales retenues pour les 17 français inscrits concernés (reclassements, etc.).
 
Manque de visibilité sur la stratégie, manque d’information sur les engagements d’Eurocopter vis-à-vis de l’Espagne, emplois supprimés en France, manque de visibilité sur l’Allemagne, etc. tel est le bilan que l’on peut faire à ce jour sur ce projet !
 
En conséquence, la CFDT a voté contre la création d’un service partagé « finance et comptabilité Eurocopter ».

 

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6 novembre 2007 2 06 /11 /novembre /2007 06:10

Eurocopter est à l’heure des services partagés, avec l’externalisation de la gestion administrative des RH (CSO) effective depuis le 1er janvier 2006, avec les projets en cours au niveau de l’informatique (SSD/EGIMS), la formation, les finances, etc.
 
C’est une stratégie EADS, mais c’est en fait une stratégie (une mode ?) de nombreux groupes. Michelin, Air France, AXA, Rhodia, etc. pratiquent l’externalisation de leurs activités de services.
 
Pour nous CFDT d’Eurocopter, il est toujours intéressant de savoir ce qui se passe dans d’autres groupes, et de comprendre ce que sont les réelles stratégies de nos entreprises, stratégies, parfois issues de « grands cabinets de consultants », qui propagent un « certain » modèle d’entreprise.
 
Nous vous conseillons, de lire les autres articles déjà publiés à ce sujet sur ce blog.
 
A suivre…
 

 
 
 
Les entreprises exilent leurs administratifs (*)
 
 
 
 
 

Hier concentrée sur les activités de production, l’externalisation gagne les tâches administratives. À la clé, une refonte de l’organisation du travail et des coupes claires dans les effectifs.

 
 
 

Gare aux erreurs ! Dans 19 500 foyers de salariés de Rhodia, les feuilles de paie d’octobre seront soigneusement décortiquées. Les troupes hexagonales du groupe chimique recevront, pour la première fois, des bulletins de salaire élaborés hors des murs de l’entreprise et, même hors des frontières, puisque l’opération est désormais réalisée à Budapest. La CGT est sur le pied de guerre. « S’il y a des erreurs, les ateliers débraieront. La fiche de salaire d’un ouvrier posté à l’usine du Pont-de-Claix, c’est deux pages format A 4. Aucune ligne ne doit manquer. C’est aux outils informatiques de s’adapter aux appellations conventionnelles et aux particularités de notre Code du travail, pas le contraire », prévient Pascal Ughetto, délégué central CGT, opposé à cette externalisation de la paie, la dernière étape du vaste plan de réduction des frais généraux, engagé fin 2003 alors que Rhodia frôlait le dépôt de bilan.

 
 
 

En confiant à ADP la gestion mondiale de la paie et à IBM le traitement des process administratifs RH, du recrutement à la formation, le chimiste redessine radicalement le périmètre de ses services de ressources humaines. Une fonction RH aux troupes bientôt amputées de moitié (120 personnes en 2008), recentrées sur les tâches dites à valeur ajoutée, et dont le coût, rapporté aux effectifs, satisfait désormais aux meilleurs canons internationaux : 1 656 euros par salarié. Cela ne se fait pas sans chambouler les pratiques dans les 15 usines. Au lieu de pousser la porte du « correspondant paie », les ouvriers appelleront dorénavant un numéro de téléphone unique qui sonnera chez l’un des deux prestataires, à Budapest ou à Prague. Même relation à distance pour le manager : au lieu d’être contacté par la DRH, il le sera par la plate-forme de recrutement de Prague avec qui il précisera le profil du candidat recherché. Une gestion new-look déjà pratiquée dans d’autres services, approvisionnement ou comptabilité, délestés aussi des tâches administratives.

 
 
 
L’externalisation préparée.
 
 
 

Rhodia est loin d’être un cas isolé, même s’il est le premier grand groupe français à avoir brisé l’omerta et communiqué, fin 2006, sur sa démarche d’externalisation vers des plates-formes de services localisées dans des pays à bas coût. Chez Philips France, c’est chose faite depuis les années 2000. « Comptabilité en Pologne, gestion des frais en Inde… Toutes les fonctions ont été successivement externalisées dans le cadre d’un plan mondial », confie Joël Marias, responsable des services généraux, qui ne gère plus que des prestataires extérieurs. Les groupes internationaux, aux effectifs administratifs dispersés, se sont vite convertis à ce type d’organisation light, qui gagne du terrain parmi les fonctions support. Hier, l’informatique ou les finances ; aujourd’hui, la gestion de la comptabilité, le traitement de la paie ou les process administratifs RH. Autant de tâches répétitives que les nouvelles technologies permettent de rationaliser et de traiter à distance.

 
 
 

Mais pas de quoi encore déclencher un exode. « Externalisation des RH ne rime pas avec délocalisation », martèle Armand Angeli, directeur du développement et de l’externalisation chez Grant Thornton. Selon une étude menée conjointement avec l’Ifop, seules 15 % des entreprises de moins de 2 000 salariés envoient leur compta hors des frontières. Celles qui externalisent la paie et les RH sont encore plus rares, 4 % à peine. Le réflexe reste de privilégier un prestataire tricolore. Ou, dans les grands groupes comme Renault, Michelin, Air France, EADS ou Axa, de créer un centre national de services partagés (CSP) entre plusieurs établissements ou filiales. Rien de comparable avec une centralisation administrative. Le CSP est une business unit, responsable de ses moyens, de la qualité et du coût des prestations à l’égard des clients internes à l’entreprise. La promesse de substantielles économies, selon le benchmarker américain Hackett, qui recense une baisse moyenne de 13 % des coûts de RH et de 15 % des effectifs.

 
 
 

C’est souvent une étape vers l’externalisation. Chez Rhodia, la création de plates-formes de paie et de formation a été un préalable. « Nous conseillons toujours à nos clients de créer des centres de services internes avant d’externaliser. Ils forcent l’harmonisation et la standardisation », commente, à Budapest, Patrick Cogny, directeur de Genpact Europe, un concurrent d’ADP et de Capgemini. « Les CSP préparent l’organisation au changement et permettent d’avoir une référence robuste, en matière de coût et de niveau de service, avant l’externalisation », renchérit Guy-Noël Javaudin, président de la commission RH de l’European Outsourcing Association (EOA). Et, en cas d’externalisation sur le sol français, le recours au L. 122-12 sera facilité puisque la plate-forme est une activité autonome.

 
 
 
Socialement acceptable.
 
 
 

Surtout, la création d’une plate-forme en France est plus facile à vendre socialement. « Cela explique pourquoi les DRH de l’Hexagone raisonnent actuellement davantage CSP qu’externalisation », reconnaît l’EOA. Michelin, qui a confié la paie de ses 28 000 salariés français à une plate-forme interne, ne s’y est pas trompé. « L’externalisation directe aurait constitué un gros défi social. Pourquoi tenter l’épreuve de force alors que les départs à la retraite se multiplient parmi les personnels administratifs ? » interroge Georges Brochot, de la DRH. Le fabricant de pneumatiques a donc pris son temps, commençant par mutualiser le traitement de la paie, hier réalisé sur chacun des 25 sites avec 4 systèmes différents. Entre le début du projet et sa concrétisation (fin 2007), presque trois ans se seront écoulés. Un timing accepté : la réduction d’un tiers des effectifs s’est faite sans douleur, grâce aux départs à la retraite.

 
 
 

Michelin a mis trois ans pour centraliser le traitement de la paie, hier réalisé sur chacun de ses 25 sites, sur une plate-forme installée à Clermont-Ferrand. Une mutualisation qui s’est traduite par une réduction d’un tiers des effectifs concernés.

 
 
 

Pas de drame, non plus, en matière de localisation : la plate-forme a été installée à… Clermont-Ferrand. Chez EADS France, certains des 88 agents dédiés au traitement de la paie des huit sociétés du groupe ont été moins chanceux. Comme les anciens d’Eurocopter. En rejoignant début 2007 le service de la plate-forme unique, ils ont allongé de 35 kilomètres leur trajet et perdu des avantages. « Passés sous statut EADS France, ils n’ont plus droit aux semaines de quatre jours en vigueur à Marignane », note Didier Hacquart, de la CFDT. Mais le groupe aéronautique a octroyé aux volontaires des compensations afin de maintenir une équivalence de statut. Une précaution rare lors des opérations d’externalisation. Même si, depuis l’arrêt Perrier, les juges sont très vigilants quant à la qualité des nouvelles conditions d’emploi des salariés externalisés chez le prestataire. « L’application du L. 122-12 est de plus en plus difficile à sécuriser juridiquement », commente Sabine Knust-Matt, avocate du cabinet Vaughan. Mais, que les entreprises mutualisent leurs services administratifs ou les externalisent, les effets sont quasi identiques. Tout est chamboulé.

 
 
 

Aussi les consultants conseillent-ils qu’une attention particulière soit portée à la remise à plat des process et de la répartition des responsabilités. Un travail de titan, comme celui de la spécification informatique : chez Rhodia, le mode d’emploi des règles de paie françaises tient en 250 pages ; celui de la gestion des temps, en 200 pages ! Pour contourner les résistances, Michelin a associé les services RH des sites à la création du centre de services partagés. « L’externalisation fragilise les équipes. Il faut les aider à se repositionner afin qu’elles ancrent leur légitimité dans autre chose que l’administration des process », souligne Jean-Michel Rale, directeur des projets de changements RH chez Rhodia. « Externaliser, c’est passer du droit social au droit commercial, renchérit Jean-Benoît Chauveau, du cabinet Tiefree Partners. Le donneur d’ordres doit se professionnaliser lors de l’externalisation. » Sous peine de la mettre en échec.

 
 
 

Car le lien de proximité en prend un coup. « Avant, chacun avait son réseau sur lequel s’appuyer en cas de problème. On savait qu’en recourant à untel le dossier serait traité plus vite. Avec l’externalisation ou le CSP, c’est fini », résume un consultant. « C’est la déshumanisation de l’entreprise, critique Claude Barbault, délégué FO chez Air France, qui met en place des plates-formes partagées pour réduire de moitié ses services de paie. Avant, un agent gérait 200 dossiers, qu’il finissait par connaître par cœur. Sur la plate-forme téléphonique, il s’occupe de tous les dossiers et utilise des réponses préétablies. » « L’entreprise perd en proximité physique mais gagne en garantie de traitement conforme aux procédures. Il n’y a plus de passe-droit », rassure Armand Angeli, de Grant Thornton.

 
 
 

Reste que les utilisateurs sont souvent mis dans le bain. Car, avant l’externalisation ou la création d’un CSP, des guichets « self-service » sont mis en place. Chez Thomson Multimédia, les salariés entrent directement leurs souhaits de formation sur des logiciels fournis par Unilog, qui gère la formation externalisée. « Pour qu’un projet d’externalisation réussisse, l’utilisateur doit y trouver des avantages en termes de services supplémentaires ou de disponibilité accrue de ses interlocuteurs », estime Jean-Michel Rale. C’est le cas dans le groupe, où tous les salariés, « même les travailleurs postés de nuit », pourront à tout moment consulter leur dossier grâce aux PC mis en place sur les 15 sites. Et accéder en un clic au portail Web dédié aux RH. Suffisant ? Il faut croire que non. Après un sondage auprès des salariés, le groupe a décidé de mettre en place des correspondants locaux afin de faciliter le maniement des outils informatiques. « Avec quels effectifs ? interroge, sceptique, la CGT : la DRH ne compte plus que 40 personnes en France. »

 
 
 

 
 
 
Axa : l’administratif du cœur de métier sur la sellette
 
 
 

Victoire pour les syndicats d’Axa France, emmenés par la CFDT : ils ont obtenu, en juillet, des garanties sur le maintien de l’emploi administratif dans l’Hexagone et la préservation des bassins d’emploi à l’horizon 2012. Ce point d’accord, précisé lors de la négociation de la GPEC relancée en septembre, est le fruit de quatorze mois de blocage. Depuis début 2007, les syndicats sont vent debout contre le plan Ambition 2012, qui prévoit un doublement du chiffre d’affaires et un triplement du résultat. Car cette croissance est prévue à effectifs quasi constants en France et s’accompagne de la création de 1 500 emplois (150 dès 2008) dans une succursale d’Axa France au Maroc. Présentée comme un « site d’exploitation » supplémentaire, celle-ci abritera une plate-forme téléphonique qui relaiera celles situées en France.

 
 
 

« Notre hostilité ne vise pas les créations d’emploi au Maroc, note la CFDT, mais les transferts d’activité qui s’opèrent au détriment des activités françaises, sans croissance induite au bénéfice du marché marocain. » En clair, si la création de la succursale n’est ni une délocalisation ni une externalisation, elle entérine néanmoins pour la CFDT un virage dangereux. « L’activité va croître, mais pas l’emploi administratif. Selon la direction, tous les métiers continueront à être exercés en France. Mais il est certain qu’il y aura de moins en moins d’emplois administratifs à faible valeur ajoutée », reprend la CFDT. D’autant que l’assureur, dont le leitmotiv est aussi de mutualiser les services administratifs non liés au métier, vient d’externaliser des services RH auprès d’ADP.

 
 
 
 
 
1 614 euros par salarié et par an
 
 
 

Coût moyen de gestion des RH après mise en place d’un centre de services partagés pour la fonction RH, soit 13 % de réduction.

 
 
 
Source : Hackett Group, 2006.


GLOSSAIRE
 
 
 

BPO ou business process outsourcing : forme la plus poussée de l’externalisation. Elle consiste à confier à un prestataire la gestion entière du process administratif, souvent pris en charge par une plate-forme de services délocalisée dans un pays dont le coût du travail qualifié est bas.

 

 

 

CSP ou shared services centers : mutualisation de services dans une unité autonome, souvent sur un site distinct, qui sera responsable, au travers de contrats de services, de la qualité et du coût des prestations offertes aux clients internes à l’entreprise.

 

 

 

38 % des entreprises recourent à l’externalisation des RH (ou projettent de le faire). Principaux domaines concernés : l’administration de la paie (pour les moins de 2 000 salariés), la gestion de la formation et du recrutement (plus de 2 000 salariés).

 
 
 

Source : Markess International, 2007.
 


 
 

(*) Par Anne Fairise, article paru dans Liaisons Sociales Magazine, N° 85 du 01/10/2007

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Published by Equipe rédaction CFDT Eurocopter - dans Les Services Partagés
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23 juillet 2007 1 23 /07 /juillet /2007 11:25

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Eurocopter : CSO, SSD, Centres de Services Partagés, comprendre d’où cela vient…

 
 
Le CSO, Corporate Service Operation, qui concerne des activités administratives RH, au niveau d’EADS est en œuvre depuis le 1er janvier 2007. Le projet SSD, Shared Service Delivery, centre de services partagés, pour l’informatique, a été décidé au niveau EADS  et le processus d’information / consultation des instances représentatives du personnel est en cours. D’ores et déjà, il a été annoncé, bien qu’aucune décision officielle ne soit prise, que d’autres activités pourraient être concernées (finance, comptabilité, achat, etc.).
 
Lorsque que l’on nous présente de tels projets, il est toujours intéressant d’en comprendre la vraie finalité et de savoir d’où cela vient, même si nous en connaissons la finalité : « 15% pour les actionnaires »…
 
Pour les services partagés, il est facile que cela est très en vogue dans les grands groupes. Serait – ce encore une mode de consultants pour imposer un modèle de gestion des entreprises ? Au profit de qui ? Nous n’osons pas le penser !
 
Pour mieux comprendre ce que sont réellement le CSO et le SSD, pour nous à EADS et à Eurocopter, il « suffit » de lire l’abondante littérature sur le sujet disponible sur Internet, et de regarder de près l’expérience de grands groupes comme RHODIA…
 
Pour la CFDT d’Eurocopter, face à de tels projets, il est toujours important de connaître et détecter la réelle finalité, « le coup d’après », et de ne pas s’en tenir uniquement au seul cadre présenté à l’instant T. Ainsi il apparaît clairement que « Centre de Services Partagés » (CSP) rime à terme avec réductions d’effectifs et délocalisations. Par ailleurs, c’est un nouveau modèle d’entreprise qui se dessine avec des fonctions dites de service, externalisées, et un recentrage sur le cœur du métier, notion vague et fluctuante avec le temps…
 
A suivre…
 
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Quelques chiffres… (La tribune.fr du 5 juin 2007)
 
Selon une étude réalisée auprès de 702 dirigeants d’entreprises françaises de 100 à 2 000 employés, 75% d’entre eux disent que l’externalisation (outsourcing) est une tendance de fond amenée à se développer.
 
En pratique, l’externalisation de certaines fonctions comptable et financière n’est encore pratiquée que par 16% des entreprises, un taux stable. La comptabilité clients (33%) est de plus en plus externalisée et l’outsourcing des fonctions paye et ressources humaines progresse clairement (25% contre 19% en 2005).
 
Autre signe fort en faveur de l’externalisation : 7% des dirigeants y ayant recouru ont in fine réinternalisé, soit 16 sociétés. 5 l’ont fait suite à une décision du groupe, 5 à cause de la qualité de service et 4 à cause des coûts.
 
92% n’ont, en revanche, pas réinternalisé et ont gardé leur prestataire. 16% ont même élargi le périmètre d’externalisation. A noter enfin qu’externalisation ne rime pas forcément avec délocalisation car 85% des fonctions comptables et financières sont externalisées en France quand 96% le sont en matière de paye et de RH.
 
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Centre de Services Partagés : un concept devenu réalité
 
Depuis le début des années 90, l’utilisation de Centres de Services Partagés (CSP) pour les fonctions supports (comptabilité, informatique, paie et autres tâches administratives) s’est développée comme un mode d’organisation incontournable. Les progrès technologiques et la recherche accrue de réduction des coûts ont accéléré le mouvement vers la délocalisation ou l’externalisation de ces centres.
 
Si les pionniers étaient des groupes majoritairement anglo-saxons, les CSP intéressent maintenant toutes les entreprises de tous les secteurs d’activité, quels que soient leur taille et leurs effectifs. Plus de 85% des entreprises interrogées ont déjà mis en place des CSP qui regroupent en moyenne 50% des processus potentiellement concernés. Ces CSP ont une couverture nationale, régionale ou mondiale.
 
Les CSP mis en place aujourd’hui par les entreprises concernent en priorité : les fonctions de cash management et de trésorerie (82% des entreprises interrogées), de fiscalité (68%) et d’audit interne (67%), les processus « transactionnels » de comptabilité générale ou clients / fournisseurs, paie et reporting, les Ressources Humaines : les CSP RH regroupent essentiellement aujourd’hui des activités nationales, l’administration des achats et l’administration des ventes. D’autres processus apparaissent moins centralisables ou externalisables, ils concernent principalement les activités de contrôle (contrôle de gestion, budget, prévisions).
 
Priorité à la performance
 
L’objectif de performance est principalement lié à la réduction des coûts tout en assurant le niveau de service et de qualité requis. Pour atteindre cet objectif, deux leviers d’actions sont utilisés : la recherche d’une meilleure productivité par la refonte des processus et l’abaissement du coût de main d’œuvre par une nouvelle localisation.
 
Le cumul des facteurs productivité et coût de main d’œuvre font que certains groupes visent maintenant des économies de 50% voire davantage et que cette économie peut permettre de financer le déploiement du projet. Quant à l’adéquation des résultats aux attentes, l’étude fait apparaître que les CSP ont dépassé les attentes lorsque les gains attendus se situaient en dessous de 20%, et un gain de 20 à 30% est relevé pour des CSP nationaux recherchant une plus grande productivité. Dans ce cas les résultats sont proches des objectifs, les projets ayant pour objectif d’apporter des économies de 40%, voire davantage, sont généralement menés à bien grâce à la délocalisation.
 
En termes de qualité de service, 88% des entreprises interrogées affirment que le nouveau modèle d’organisation leur a permis d’améliorer significativement : la standardisation des procédures et des méthodes, le coût unitaire par transaction, le recours aux meilleures pratiques...Les résultats, tant en matière de coûts que de qualité de service, sont au rendez-vous.
 
La localisation : des enjeux majeurs
 
La localisation constitue un paramètre essentiel de succès de la mise en place d’un CSP. Selon l’étude, les entreprises interrogées qui ont mis en place un CSP national ont privilégié les critères de proximité (minimisant par là même les problèmes sociaux) et les facteurs internes (culture du groupe et image vis-à-vis de l’extérieur).
 
L’engouement pour les pays d’Europe centrale ou d’Asie s’explique par la possibilité offerte aux entreprises de se concentrer davantage sur la qualité. En effet, le faible coût de main d’œuvre local permet à la fois d’atteindre l’objectif de réduction de coûts et de maintenir suffisamment d’effectifs dédiés au suivi et à l’amélioration de la qualité. Ainsi, parmi les pays considérés comme les plus attractifs figurent la République Tchèque et la Pologne, la Hongrie, suivi par l’Espagne, les pays baltes et l’Inde.
 
L’expérience a montré qu’il n’existe pas de pays cumulant tous les critères positifs pour localiser un CSP (qu’il soit ou non externalisé). Seules des études préalables, spécifiques à chaque projet, permettent d’identifier des critères de choix rationnels et pertinents compte tenu de la nature des activités exercées par le CSP.
 
L’analyse des réponses obtenues dans cette enquête montre bien que la mise en œuvre de CSP répond aux attentes des entreprises, tant en termes de mise sous contrôle des processus, que de fiabilité de l’information et de réduction de coûts. Le phénomène d’accélération auquel on assiste aujourd’hui est bien la preuve du succès des CSP nationaux ou délocalisés. Il semble qu’en retour en arrière soit peu probable.
 
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Le cabinet américain Hackett Group, spécialisé dans l’évaluation comparative des entreprises étudie leur préparation à la mondialisation.
 
La mise en place de services partagés engendre une réduction de 13% des coûts de la gestion des RH après étude de Hackett group ! A savoir, le coût moyen par an d’un salarié baisse de 1 433 euros à 1 241 euros, selon que l’entreprise ait ou non recours à des services partagés RH. Ces derniers permettent par ailleurs de réduire le nombre d’effectifs de 15%. Les organisations centralisées disposeront de 13,5 gestionnaires RH pour 1 000 salariés et passeront à 11,5 personnes en cas de recours à une plate-forme d’expertise spécialisée.
 
Préparation à la globalisation
 
Selon Hackett Group, les centres de services partagés RH sont des « centres de profits avec leur propre organisation » et constituent « une excellente préparation pour l’entreprise à la poursuite de la globalisation mondiale ».

Chaque année le cabinet établit un classement mondial des meilleures pratiques de gestion, identifiées dans les entreprises les plus performantes. Selon l’édition 2006 de cette enquête, "la mise en place réussie de centres de services RH partagés à permis à 60% des entreprises de l’étude de réduire les coûts de leur processus RH dans une fourchette de 21% à 80%."

La prochaine étape d’après l’analyse du cabinet : la délocalisation lointaine des services RH, interne ou externe, vers des pays à bas coûts...
 
A suire...
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